「人事評価を見直したのに、なぜ社員の行動や成果が変わらないのか」・・・多くの中小企業で聞かれるこの悩みの背景には、評価制度そのものではなく、目標設定の問題が潜んでいます。評価はしている、面談も行っている。それでも現場が動かないのは、社員が“何を目指し、どう行動すれば評価されるのか”を腹落ちできていないからです。本来、人事評価は社員を縛るための仕組みではなく、成長を後押しし、組織成果を高めるためのもの。そのカギを握るのが、目標設定の質です。本記事では、人事評価が機能しない本当の原因をひも解きながら、目標設定を変えることで社員の主体性と組織の成果を同時に高める考え方と実践ポイントを、分かりやすく解説します。
目次
１．人事評価がうまく機能しない理由
1-1 多くの企業で人事評価が形骸化する背景
多くの中小企業で人事評価制度が形骸化してしまう最大の要因は、「制度はあるが、運用の目的が現場に共有されていない」点にあります。本来、人事評価は社員の成長を促し、組織全体の成果を高めるための仕組みです。しかし実際には、昇給や賞与を決めるための作業として捉えられ、評価の意図や狙いが十分に伝わっていないケースが少なくありません。その結果、社員にとって人事評価は「受け身で結果を聞かされるもの」になり、主体的に向き合う意識が薄れていきます。また、評価基準が抽象的で、何をどのレベルまで達成すれば良いのかが曖昧な場合、評価は上司の主観に左右されやすくなります。こうした状態が続くと、評価制度への信頼は低下し、「どうせ評価は変わらない」という諦めが現場に広がります。人事評価が形骸化する背景には、制度設計以上に「評価の意味と使い方」が共有されていないという構造的な問題があるのです。
1-2 「評価しているのに成果が出ない」現場の実態
「人事評価は毎年きちんと実施している。それでも社員の行動や成果が変わらない」という悩みは、多くの経営者や人事担当者が直面する現実です。この状況が生まれる背景には、人事評価が“過去の振り返り”で終わっているという問題があります。評価面談では、できた点やできなかった点が伝えられるものの、「では次に何を目指すのか」「どんな行動を期待しているのか」が明確に示されないケースが多いのです。その結果、社員は評価結果を聞いても、日々の仕事で何を変えればよいのか分からず、行動につながりません。また、評価と今後のキャリアや成長が結びついていない場合、評価は単なる点数付けとして受け止められてしまいます。成果が出ない原因は、社員の能力や意欲不足ではなく、評価が“未来への指針”として機能していないことにあります。人事評価が成果につながらない現場では、その土台となる目標設定が曖昧であることがほとんどなのです。
２．人事評価における目標設定の重要性
2-1 なぜ目標設定が人事評価の成果を左右するのか
人事評価において目標設定は、制度全体の成果を左右する最も重要な要素です。なぜなら、評価とは本来「目標に対して、どのような行動を取り、どんな結果を出したか」を確認するプロセスだからです。目標が明確であれば、社員は日々の業務で何を意識すべきかが分かり、自ら考えて行動するようになります。一方で、目標が曖昧なままでは、評価基準も不明確になり、評価結果に対する納得感は生まれません。特に中小企業では、業務範囲が広く、役割も流動的なため、目標設定がなければ行動の優先順位が定まりにくくなります。目標設定は、社員の行動を方向づける「羅針盤」の役割を果たします。人事評価の成果が出ない企業の多くは、評価制度そのものではなく、この羅針盤が機能していない状態にあるのです。
2-2 目標が曖昧な評価制度が招く問題点
目標が曖昧なまま運用されている人事評価制度は、組織にさまざまな悪影響をもたらします。まず、社員は「何を頑張れば評価されるのか」が分からず、指示待ちや無難な行動に終始しがちになります。その結果、挑戦や改善が生まれにくくなり、組織全体の成長スピードが鈍化します。また、評価の際に上司と部下の認識がずれることで、「なぜこの評価なのか」という不満が生じやすくなります。こうした不満は、モチベーション低下や離職意向の高まりにつながる要因にもなります。さらに、評価基準が曖昧な状態では、上司の主観に依存した評価になりやすく、公平性が損なわれます。目標設定が不十分な評価制度は、人を育てるどころか、組織への不信感を生み出してしまうのです。だからこそ、人事評価を機能させるには、明確で納得感のある目標設定が欠かせません。
３．成果につながらない目標設定の典型例
3-1 評価のためだけに作られた目標の落とし穴
人事評価がうまく機能しない企業に共通して見られるのが、「評価のためだけに作られた目標」です。期初になると形式的に目標を設定し、評価シートを埋めること自体が目的化してしまうケースは少なくありません。このような目標は、数値や表現を整えることに意識が向き、日々の業務とのつながりが弱くなります。その結果、社員は目標を「提出用の書類」として捉え、実際の行動に落とし込めなくなります。また、上司側も評価時に目標内容を十分に覚えておらず、結果として表面的な評価に終わりがちです。評価のためだけの目標は、社員の成長や挑戦を促すどころか、「どうせ形だけ」という諦めを生み出します。人事評価を成果につなげるためには、評価のために目標を作るのではなく、仕事の指針として機能する目標を設定することが不可欠です。
3-2 社員の行動を止めてしまう目標設定とは
目標設定の仕方によっては、社員の行動を促すどころか、逆に止めてしまうことがあります。その典型例が、達成基準が不明確な目標や、現実とかけ離れた高すぎる目標です。何をどこまでやれば達成なのか分からない目標は、社員にとって行動の指針になりません。また、努力しても達成が見えない目標は、挑戦意欲を削ぎ、「失敗したくない」という守りの姿勢を強めます。さらに、会社都合だけで一方的に設定された目標も問題です。社員自身が納得していない目標は、責任感や当事者意識が生まれにくく、行動につながりません。こうした目標設定が続くと、社員は最低限の業務しか行わなくなり、組織の活力は低下します。目標は行動を縛るものではなく、行動を後押しするものであるべきです。
４．人事評価を活かす目標設定のポイント
4-1 行動と成長につながる目標設定の考え方
人事評価を成果につなげるためには、社員の行動と成長に直結する目標設定が欠かせません。そのための重要なポイントは、「結果」だけでなく「プロセス」にも目を向けた目標を設定することです。数値目標だけを掲げると、達成できたか否かの評価に終始しがちですが、どのような行動や工夫を積み重ねたのかを明確にすることで、評価は成長支援の場になります。また、目標は社員の役割や経験年数に応じて段階的に設定することが重要です。いきなり高い成果を求めるのではなく、現状から一歩先を目指す目標にすることで、挑戦と達成のサイクルが生まれます。さらに、目標は「やらされ感」ではなく、自ら考えて設定する余地を残すことが大切です。自分で考えた目標は、行動への意欲を高め、人事評価を前向きに捉える土台となります。
4-2 上司と部下で目標をすり合わせる重要性
目標設定を形骸化させないためには、上司と部下の十分なすり合わせが不可欠です。一方的に目標を押し付けるだけでは、社員は納得感を持てず、行動につながりません。面談を通じて、会社の方針や期待を伝えつつ、本人の考えやキャリア志向を丁寧に聞くことで、双方が合意した目標が生まれます。このプロセス自体が、社員にとって「評価されている」「期待されている」という実感につながります。また、目標設定時だけでなく、期中の進捗確認や軌道修正も重要です。定期的な対話を通じて目標を見直すことで、評価は年に一度のイベントではなく、日常的な成長支援の仕組みに変わります。上司と部下が同じ方向を向いて目標に取り組むことが、人事評価を機能させる大きな鍵となるのです。
５．目標設定を改善した企業が得られる成果
5-1 人事評価の納得感と主体性が高まる変化
人事評価における目標設定を見直した企業では、目に見える成果が段階的に現れます。まず大きな変化として挙げられるのが、社員の行動量と質の向上です。目標が明確になることで、日々の業務において「何を優先すべきか」「どんな行動が評価につながるのか」が理解できるようになり、主体的に動く社員が増えていきます。その結果、上司からの指示待ちが減り、現場での改善提案や挑戦が生まれやすくなります。また、評価の納得感が高まることで、人事評価に対する不満や不信感が減少します。評価が単なる結果判定ではなく、成長の確認と次の目標設定につながるため、面談の質も向上します。こうした積み重ねにより、社員の定着率が高まり、組織全体に前向きな学習文化が根づいていくのです。
5-2 組織全体の成果につながる好循環
目標設定を改善しても、運用を誤れば再び人事評価は形骸化してしまいます。それを防ぐためには、いくつかの工夫が必要です。まず重要なのは、目標を「設定して終わり」にしないことです。期中に進捗を確認し、必要に応じて目標を修正することで、目標は常に現実と結びついたものになります。また、評価者である上司の育成も欠かせません。目標設定やフィードバックの質は、評価者のスキルに大きく左右されるためです。さらに、短期的な成果だけでなく、成長プロセスを評価する視点を持つことで、社員は安心して挑戦できるようになります。目標設定を人事評価の「書類作業」に戻さないためには、対話と継続的な見直しを組み込むことが重要です。この工夫が、人事評価を組織成長のエンジンとして機能させます。
まとめ：人事評価の成果は「目標設定」で決まる
人事評価で成果が出ないと感じる背景には、制度そのものではなく「目標設定のあり方」に問題があるケースが多く見られます。評価が形骸化してしまうのは、目標が行動や成長と結びついていないためです。人事評価を本来の目的である人材育成や組織成長につなげるには、評価の前提となる目標設定を見直すことが欠かせません。
目標は、結果だけでなくプロセスを意識し、社員自身が納得して取り組める内容であることが重要です。また、上司と部下の対話を通じて目標をすり合わせ、期中も継続的に確認・修正していくことで、評価は一過性のイベントではなくなります。こうした取り組みは、評価への納得感や主体性を高め、組織全体に前向きな好循環を生み出します。
人事評価と目標設定は切り離せない関係にあります。評価制度の見直しを検討する際は、まず「どのような目標を、どのように設定しているか」を問い直すことが、成果につながる第一歩となるでしょう。
